• darkblurbg
  • darkblurbg
  • darkblurbg
  • darkblurbg

股权结构:更优先于公司战略

  • 重庆律师在线咨询
  • 2019-01-07
 

    一、股权结构是冰山水下的部分

  中国现阶段的民营企业,多是起源于家族企业,而且其快速发展阶段处于经济转型期,因此不仅成长迅速而且对社会经济环境已经形成并拥有了比较大的影响或改造功能。我们在谈论、探讨、研究企业管理问题的时候,往往会从战略、从流程、从市场、从绩效考核、从人力资源、从制度建设、从企业文化等等方面入手,这本身并没有错误——因为对企业来说,其可能出现的问题,往往都会表现在这些方面,从这些上面入手解决问题,不仅可以从各种理论、实践、案例中获得非常丰富的支持,而且也可以有比较明显的效果。但是,我要说,这些可能多少有些“外科医生”的嫌疑。

  许多人都应该记得有个寓言故事,说一位战士从战场回来,臂膀上带一处箭伤,箭头连带一部分箭杆还在身上。他遇到医生后,医生用剪刀将能看得到的箭杆剪去,然后告诉战士已经处理好了。战士疑惑:箭头还在胳膊内,怎么说好了呢?医生告诉他:那是内科医生的事情,我是个外科医生,里面的事情我不负责。当然,这个寓言故事有很多戏谑的成分,讽刺的是那些“头痛医头,脚痛医脚”、“治标不治本”的一些做法,远远超出医疗的范围。不过,需要声明一点,我这里绝对没有任何讽刺现代企业管理教育的意思,也没有说先入手解决战略、流程等问题就是“本末倒置”,而是希望说明:在中国民营企业里(本文所称民营企业,一般指民营的、私营的、已经有一定规模的有限责任公司。另,本文所称公司股权,一般指“原创”的股权,不包括因企业购并而改造股权后的情形),还有一个问题应该更优先于这个问题。这个问题就是股权结构的问题。

  这里,我们用SCP理论来做一个简要说明。SCP理论是以哈佛大学学者贝恩等为代表的哈佛学派创立的产业组织分析的理论。这个理论创立的市场结构(Structure)、市场行为(Conduct)、市场绩效(Performance)的SCP模式至今仍是产业组织研究的基本分析框架。在SCP框架中着重突出市场结构的作用,认为市场结构是决定市场行为和市场绩效的因素。SCP模式的基本逻辑是:市场结构对市场行为,市场行为对市场绩效有直接作用;市场结构通过市场行为影响市场绩效;市场行为对市场结构有反馈作用。但是市场结构是核心,市场结构对市场绩效有决定性的作用。

  这些阐述都是从产业或市场角度来展开的,对于指导实践发挥了非常显著的作用。同样,这个理论可以用来解释包括企业组织在内的几乎所有的系统的运作机制。我的看法,对所有的组织系统,更包括组织的典型形态“公司”,都可以用S——C——P的决定链来分析、解释、解决各种问题。
本文发表于博锐|boraid|
  不论有多么重大的意义,有多强烈的决定或影响作用,对公司的生死存亡有多么至关重要,都必须承认,相对于股权结构,公司战略、组织流程、市场营销等等其他各个方面,都显得次要或“派生”——不同的股权结构发挥不同的作用,股权结构不仅决定了权利关系、企业理想,而且还决定了包括公司战略、组织流程、决策方式等等方面在内的公司各种行为(态度、方法以及表现),并最终导致了相应的结果,即绩效——只有企业发展到了一定程度,股权结构的影响力才开始逐步减小——但这本身同时也还意味着股权结构的自然作用,是产权结构让事情发生了变化。SCP理论是规律,必须得到重视、尊重、遵循,同时,我们还要懂得主动发挥规律的作用,把事情做得更好一些。

  二、股权结构的三种形态是历史的产物

  股权结构在不同企业里有不同的表现,但正如“幸福的婚姻都是一个模式,不幸的则各有各的不幸”一样,在存在股权问题的公司里,其股权结构与行为表现、经营绩效相距悬殊。因为表现正常或优秀的公司,比较少出现问题,或者出现的问题多是策略性、方法性、操作性的问题,比较容易发现并解决;而表现不佳的企业,则可能除了上面的一些问题外,还可能出现更深层次的问题,包括战略问题、文化问题等,其中每一个问题都可能是致命的,而且可能多种问题同时存在,交叉发挥作用。我们都知道 “99%的100次方等于36.6%”这样的一个运算结果,也都知道“差之毫厘,谬以千里”的道理,说明,仅仅一个深层次的问题,就可能让结果变得与预期面目全非。

  我们来简要分析一下现实生活中的不同的公司的股权结构。一般情况下,股权结构的情形大致有如下三个大类:

  (一)一股独大

  顾名思义,一股独大就是说,公司里的绝大多数股权被一个股东占有,绝对控股,绝对掌控企业决策权,其他股东基本没有话语权,充当“随大流”或“搭便车”的角色。一股独大又分两种情形:1)若干股东中,一人(本文中一般仅指自然人股东,法人股东典型意义不足)占有绝对控股地位,比如股份达到90%以上;2)虽然一人股权份额可能表面上并不占有绝对优势,但实质上占有绝对股权的权利和责任,即其他股权仅仅具有象征意义,比如该股东占有股权40%,其余的另外30~60%名义上属于其他股东,但实质上归属这个大股东。

  (二)绝对均等

  若干股东在创业之初或企业发展过程中,将股权绝对平均分割,让每一个股东所持股权完全一样,有些“不能同年同月同日生,但愿同年同月同日死”的理想化的平均主义倾向。各个股东在公司里享有完全均等的发言权,凡事大家共同决策,风险一起承担。

  (三)相对均等

是区别于上述“一股独大”和“绝对均等”,且介于两者之间的股权分布状态。在比较分散的前提下,一个或少数几个股东占有相对比较集中的股权,相对控股,并发挥召集人的作用。这里的类型又分作三种状态,分别是:1)股权相当分散,微弱多数即可构成控股地位,形成实际上的“一股独大”;2)各个股东股权分布梯次明显,档次差距显著,但第一股东可以通过绕过一部分股东形成控股地位;3)各个股东股权分布有梯次,但差距不大,形成牵掣,第一股东必须联合大多数股东才能完成决策,这种形态与“绝对均等”类似。

  各种股权分布的形成原因无可非议,就像我们无法改变整个自然界、整个社会一样,多样性是客观存在,企业作为人类社会活动的一种方式,肯定会带来人类社会中的各种伦理、道德、文化和历史痕迹。应该说,每一种股权分布都有它的肯定和积极意义。我们对上述三种股权分布状态进行分析,然后从中得出一些规律性的认识。

  首先,一股独大,一种极端形态。一个集体里,往往会有“灵魂人物”、“核心人物”、“领袖人物”等(叫法各有不同,含义大致相同),在企业刚开始创业的时候,除了理想、眼光、胆识、预测……外,没有人能保证一定成功,一定会“发财”,所以必须有人出面承担绝大部分的出资和绝大部分的风险。其他的人在“大树”下“随大流”、“搭便车”,出资也有(或没有实际出资,只有“名义”出资)但很少,风险也有但可以忽略,相应地,历史地永远失去了话语权。随着公司的发展、壮大,一股独大得以形成并越来越稳定。现实生活中,这类的公司最为普遍。

  这类公司类似于基层军事组织,决策迅速,组织精干,执行的质量和效率最高。不足是,容易形成独断专行的决策习惯,遇到重大变革,容易错误判断,导致决策的失误,从而“其成也速,其败也忽”。这类的例子非常多(当然,除了这个因素外,还有其他的因素同时发生作用)。

  其次,绝对均等,另外一种极端形态。很少是因为出资(资金、资源、资历等)完全一样而造成的,而往往是因为“道义”、“义气”、“理想”等起作用的结果。因为一开始就带有理想色彩,所以,这种公司里一般从开始就有足以胜任领导岗位的领袖人物,要么是自然的“大哥”、“大姐”,要么是公推的“老大”、“大王”,这个领袖人物除了足够的业务技能、管理技能外,更重要的是高超的道德的力量,足以服人、管人。

  这类公司在“老大”的出色治理下,在企业的最初发展阶段,在同等条件下,其获得的发展是最为迅速的。这也非常容易解释——企业对各个方面的资源的需要,以及这些资源的取得,都是效率和质量最高的——业务能力、资金能力、生产能力、信息能力、管理能力、协同能力,并且因为具有比较好的“管理势能”,即使某些能力不足,其弥补或加强的能力和速度也比其他的公司强。但是,不可否认,这类公司发展到了一定程度,到了“分金银”、“排座次”、“传宗接代”的时候,问题和矛盾就不可避免地显现出来了,带来的可能不仅仅是“地震”,甚至可能是“崩盘”。在管理上,这类公司的“老大”往往采用比较宽容、仁慈,甚至“没有原则”的管理方式,没有绝对的权威——一旦与“兄弟们”的意见想去甚远的时候,会导致“内讧”,长期形成的权力“默契”一朝重庆企业法务在线法律咨尽失。这类公司不是常见形态,仅仅具有典型意义,历史上许多农民起义队伍的表现大致如此。

  第三,相对均等、相对控股的中间状态。因为介于上述两者之间,这种类型公司的各类表现也介于两者之间。所以形成这样的结构,可能是一方面缺乏足以控制全局的“家长”,另一方面也缺乏“同生共死”的理想化氛围。这类公司因为缺乏那些因素,所以,其发展的速度不会特别快,成长也会出现更多的波折,历经更多的磨难,在成长过程中容易失去方向、资源、支持,许多公司没有等到长大就发生了“夭折”,而活到“成人”阶段的,一般会比较健康。公司发展到一定程度,这种股权结构是最稳定的,也是股份有限公司股权结构的普遍表现。许多前两种形态的公司发展到一定规模后经过改造,最后形成的股权结构也是如此。

  上面我们对“原创”的民营有限责任公司最基本的三种股权形态进行了简要分析。通过分析,我们可以得出这样的一些认识:

  第一,股权结构是历史形成的,本身没有好坏、优劣之分。

  第二,股权结构的各种形态各有优势,各有不足。

  第三,股权结构对企业的生存和发展发挥重要作用。

  第四,在公司发展不同时期,股权结构的作用是不同的。

  第五,股权结构调整,将导致公司行为方式的变化。

  第六,股权结构的不利作用可以通过公司法进行调整或修正。

  三、股权结构的演变是公司利益的选择

股权结构当然不是必须人为改革或调整的,正如我们可以自然地让我们的生命机体随着自然法则的作用,生长、成熟、衰退、死亡。我们拿美容来打个比方,只有希望更美的人才会去美容,只有有支付能力的人才会去美容,只有愿意支付成本的人才会去美容,只有愿意承担“毁容”风险的人才会去美容,只有看到支付了成本、承担了风险之后能得到预期好处(比以前更美)的人才会去美容。股权结构的调整大抵如此。

  作为理性的组织,任何公司不会愿意用损失自己的利益(现实的利益、潜在的利益,眼前的利益、长远的利益)来做一些无谓的事情。这里,我们来分析公司在股权结构调整上的一些问题:首先,判断股权结构调整的利益是什么?在哪里?其次,公司有无足够的实力(资金实力、心理承受能力、组织抗震能力等)实施股权结构调整?第三,股权结构调整是否必须进行,即这些代价是否必须支付?有无在现有股权结构框架内避免不利倾向出现的替代方案?第四,股权结构调整如果不成功,公司所面临的后果是否严重?是否可以承受?第五,股权结构调整最终所带来的好处是否足以让公司从此一帆风顺?……

  通过这一系列慎重的价值判断,出于公司长远利益考虑,出于股东价值最大化的考虑,一般的公司都会做出比较理性的选择。因为股权结构调整牵涉最终利益的分配或调整,所以与其他非直接利益调整相比,难度、阻力要大得多,据估计,应该有相当数量的公司并不倾向于进行股权结构调整。

  股权结构不调整,绝对不意味着这个问题可以“自愈”,但也不意味着肯定出问题。因为,这个问题作为问题,它是客观存在的,像我们每个人体内都有一些非正常细胞(比如癌细胞等)存在,如果它们不受刺激(被激活),或不在特定环境下,它们也不发生作用,会让我们相对“健康地”活着。这并不能让我们认为它们就不存在了,而是因为我们有意或无意地采取了一些措施,让它们不发挥作用罢了。当然,如果条件允许,风险也足够小,我们更愿意及早、主动将那些“东西”处理了,也好减少许多后患。

  因此,不论是否选择进行股权结构调整,只要是确实符合公司根本的、长远的利益,都将不被认为是正确或错误的。换句话说,必须尊重公司股东最有代表性的意见,是他们,而不是其他人更关心公司的前途和利益,更关心自己的根本利益——现实生活中,我们经常可以看到,有些人生怕得病,大事小事都频频往医院里跑,而有的人打死都不到医生那里去——这就是所谓的“人各有志”。

  那么,我们现在来探讨两个问题:1)如果调整股权结构,如何调整?2)如果不调整,我们又将如何降低股权结构所带来问题的危害程度?

  需要调整股权结构的公司,一般是属于“一股独大”、“绝对均等”这两类的公司,或者与这类公司相近、容易发生这类公司可能的问题的公司。

  先来说股权结构一股独大的公司。前文有述,这类公司的决策效率、执行效率比较高,但是,决策缺乏程序保障、质量不能保证等问题也比较突出(这也正是“系天下于一人”的好处与危害),往往造成“其成也速,其败也忽”。如果能把这类公司的股权进行重新分配,将在很大程度上避免决策失误,尤其是避免战略决策的失误——企业如果不发生战略错误,一般的错误即使严重一些也不至于“致命”。在这方面,像“三株”、“巨人”、“飞龙”等公司,可以说就是在战略错误上让自己一役毙命的,代价惨重。

  从股权调整的角度出发,这类公司可以将第一大股东的绝对比例的股权,适当、逐步“减持”、“稀释”,转让或转赠给其他股东,或非股东高层管理人员,甚至让全体员工持有公司股权(即股份制改造),使独大的一股变成优势地位即可。因为企业发展到一定程度,决策的科学、合理、稳健必须依靠决策本身的程序设计,而通过法律进行规范和约束的公司制给予了非常明确的界定,这将使公司决策的质量和效率得到有效的保证。因为这种公司的股权结构调整,是独大的一股将自己的个人利益向外部转让,即使减少也是一个人或少数几个人的,只要有决心(放弃自己的一部分利益)往往容易进行。

  而股权结构绝对均等的公司,就比较困难了。如前所述,这类公司在发展初期,确实比一般的公司更有凝聚力、智慧力、战斗力,但是这类公司里“道义”、“伦理”、“义气”、“民主”的风气比较浓,一般情况下依靠“信任”、“忍让”来维持,平衡是深层次的(因为有产权做纽带),同时也是浅表层次的(因为靠“仁、义、礼、智、信”维系)。但是,到了一定时期,比如重大变革、单个股东道德危机、接班人危机等等利益关头,表面的和平、平衡非常容易被“瓦解”而“灰飞烟灭”。

  这类公司的股权调整所以比较困难,主要还是在于股权的再次分配。一股独大的结构中,大股东减少自己的利益,将股权转给其他的小股东或原本不是股东的人,是大股东在牺牲自己的利益;而这里则是要在原本平均的股东里,要弱势一些的股东拿出自己的一部分来给强势的股东,哪怕拿出的分量比较小也比较困难,难以成功。

  举一个例子,一个公司里有四个股东(同时相互之间有姻亲与兄弟关系),每人持有25%的股权,其中一个一直担任公司的董事长、法定代表人,实际掌握公司的经营管理,得到包括股东群体在内的内外公众的广泛认可。在艰难的、危机四伏的创业期,甚至快速发展的成长期都已经安全度过,已经成为规模比较大的公司的时候,管理遇到了瓶颈,公司在许多方面面临重大改革,这个时候,因为股权结构的原因(当然也还有其他原因,包括决策习惯、管理能力等),发现许多重要的决策(包括战略决策)难以做出,即使勉强通过,在执行时候因为参加表决时持反对意见的股东都还在参与,因而一些决策得不到有效执行……这位董事长很有些无可奈何。

  对这个公司而言,这里有两个问题:一是股权结构的问题,二是公司治理结构的问题。解决的途径也只能从这两个问题入手。即使今天将治理结构的问题解决了,到了公司接班人等重大问题突出的时候,股权结构的问题依然存在,还将发生作用,并且对公司的生存基础产生的摧毁力量可能要大得多。所以股权结构成为很难解开的“死结”。

  如何解决?答案依然是:无他,惟以利益之选择为选择!但是有顺序,先解决治理结构的问题,再面对股权结构的问题;股权结构的问题解决得越早越有利于公司的长远发展。

  四、股权结构调整是有界限的

  股权结构作为公司结构里的硬约束,其调整有规律可循。容易调整的,困难不大;难以调整的,始终是困难的。有些问题可以逾越,有些矛盾无法回避。正如有些人不愿意长寿一样,一些企业也会讳疾忌医;有些企业希望做“百年老店”,有的则只是老板开设的一个“钱庄”,这辈子够用就行了。这不能一律强求。

  因此,股权结构的调整或构造有个界限。这个界限就是,股权结构发生问题的,如果没有发现,是能力问题;如果发现了没有重视,是态度问题;如果发现了问题没有正确对待、未采取恰当措施,是责任心问题;如果明确知道问题的严重性而没有打算从根本上进行解决,是理想问题;如果问题实在无法解决,因解决这个问题而可能让企业遭受灭顶之灾,是方法问题,是管理理论的失败,责任不在企业。

  如果仅仅从经营管理的角度来看,股权结构的问题优先于公司战略等其他问题的说法有些牵强,因为这个问题似乎更应该算是经济学的问题。本文所以用“股权结构:更优先于公司战略”这个题目,主要目的是在于让这个问题更能引起各界的关注——股权结构问题在民营企业里已经成为了需要引起足够重视的问题。本文不成体系地做了一些简要的、粗略的阐述,与学术探讨的距离还非常遥远,只是希望抛砖引玉,引来更多的研究,为我国民营企业的发展提供一些有益的参照。

 

我们将以项目组的方式为贵司提供最优质的法律服务,法律顾问项目组将组建一个以吴爱环律师为指导,丰富顾问工作经验的执业律师为主,各专题律师为辅,助理协助的专业服务团队,项目主要经办律师均具备丰富的法律服务经验。



免责声明

本网未注明“稿件来源:重庆典易律师事务所”的文/图等稿件均为转载稿,本网转载出于传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其内容的真实性。如其他媒体、网站或个人从本网下载使用,必须保留本网注明的“稿件来源”,并自负版权等法律责任。如擅自篡改为“稿件来源:重庆典易律师事务所”,本网将依法追究责任。如对稿件内容有疑议,请及时与我们联系。 如本网转载稿涉及版权等权利问题,请相关权利人根据网站上的联系方式在两周内速来电、来函与重庆律师网团队联系,本网承诺会及时处理。